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ニュース-2014 年

2014 年

-リスクマーチャンダイジングの目的-その(7)-/森 浩康

◎サービス、品質と効率を両立していくためには ◎

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競合店との激しい競争に打ち勝っていく為には、より良いサービス、より良い品質を実現
しつつ、効率も上げていかなきゃくちゃいけません。
そのためにはどうすればいいのでしょうか。
そのためには仕組みを改善しつつ、やり方も変えていかなければなりません。
現状のやり方にとらわれずに、中身を吟味しながら、サービスレベルを落とさないような
効率の良い方法はどうあるべきかということを常に考えていく必要があります。
その積み重ねこそが大事になってきます。

1つの例として、人時管理を進める為の手法に、LSPがあります。
レイバー・スケジューリング・プログラムといわれるもので、人と作業を計画化していく
為の手順です。

LSPにはいくつかのステップがあります。
まず作業を明確にするために作業の単品管理を行ないます。
更にその作業を固定作業と変動作業に分けていきます。
変動作業とは客数や商品の入荷量によって変わってくる作業です。
それに人を割りつけていきます。
これはアメリカから伝わってきた手法ですが、1番大事なことは作業のムリ、ムダ、ムラ
を省いていくことです。

「そんなこと常識で昔からやっているよ」という声が聞こえてきそうですが、大概の場合
アバウトでの抽象的な表現の中でやっている例が多く見受けられます。
それをデータに基づき、時間帯ごとの作業にムリがないか、ムダがないか、ムラがないか
具体的に見ていくのです。

1年間をグラフに取り、月別にこれを分けていきます。
売上のピークは12月になります。
売上に合わせて、仕事量が増えたら、人もこれに合わせる必要があります。
ところが、そうはならない場合が多い。

売上が少なければ仕事も少ないにもかかわらず要員が多ければムダが生じます。
売上が高ければ仕事も多いのに要員が少なければ、ムリが出ます。
それらを時間帯毎に、どこにムダがあり、どこにムリがあるのかということを、データで
解析しながら、要員の配置計画を作っていく必要があります。
12月は特に忙しい。だから人を増やす。
じゃあ暇な2月は人が減っているのか。
殆どコントロールされていないのが現状です。

今、パートさんの稼働率が非常に高くなり、逆に問題になっていることがあります。
残業代がどんどん増えているのです。
特に1月の残業代が増えている。
1月は仕事が少ないはずだから残業代は増えるはずがないのに…。

ところがパートさんは、年間103万円の収入分岐点でコントロールしている人が多い。
103万円を超えると、ご主人の配偶者控除から外されますから、それ以上、少し稼いだ
としても家計トータルでは余り増えない。
だから103万にこだわる人が多いのです。

パートさんは大概、週休2日で働いています。
暇な時も忙しい時も週休2日で決められた時間で働いている。
でも年間収入が103万を超えたらまずいから、12月の一番忙しい年末になると要員が
足りなくなる。
それじゃあ店も困るから、103万をオーバーした分については来月の残業代に回すから
何とか出てきてくれ、ということになる。
結局、残業代だけが全部1月のツケになって膨らんでいくのです。

-リスクマーチャンダイジングの目的-その(8)ー  に続く。

2014/12/26

時間管理/Den-O

20141226ダウンロード

いままで自己啓発的なブログを書いてきましたが最近悲しい事実を知りました。

『自己啓発すべき人材ほど自己啓発しない。』

ショックです。
ということで、めげずに今日は時間管理についてお話したいと思います。

2年ほど前に大ブレイクした「もしドラ」いまでも書店にはドラッカー関連の書籍が平積みされています。多くの人が一度は手にしたことでしょう。そのドラッカーシリーズの「プロフェッショナルの条件」には時間管理に関する基本的な考え方が書かれています。

”私の観察によれば、成果をあげる者は仕事からスタートしない。時間からスタートする。

”計画からもスタートしない。何に時間がとられているかを明らかにするところからスタートする。

”すなわち、時間を記録し、管理し、まとめるという三つの段階が、成果をあげるための時間管理の基本となる。

これだけ見て「なるほど!」と気づいた人は素晴らしいです。

まず自分がどういった作業に時間を使っているのかを【具体的】にするところから始めるのです。具体的にするには自分の仕事を洗い出し、行動を【記録】していくわけです。やってみると無駄な時間が結構あったり何をしているのかわからない時間があることに気がつくことでしょう。なんでこんなに時間を取っているのか分からないような仕事や作業もあるかもしれません。
こうして洗いだしたものから【非生産的】なものを取り除いていきます。取り除いた結果から得られた時間を大きくまとめるのです。

仕事に取り掛かるためには仕事をするための時間を確保することから始める必要があります。当たり前の話ですが意外と出来ていないようです。なぜこうするのか?それは上司から言われた仕事をどんどんと割り込ませてしまうためなんとなく仕事ができているように見えるのですが、途中でとまった仕事や以前から予定されていた仕事がそのまま遅延したり忘れられたりしてしまうことが発生するためです。僕が懸念するのが【遅延】の意識です。
「だって、他の仕事が優先度高いから・・・」
「上司に言われたから・・・」

あなたの時間は【あなた自身でしか管理できない】のです。

時間を管理する理由。それは万人に与えられた唯一平等な資源だからです。
役職、年齢、性別、国籍、貧富に関係なく1日24時間という時間は平等であり取り返すことのできないものです。この明確に限られた【時間】という資源をどう割り当てるか?貴重な時間資源を【今どう使うべきなのか】を考える事こそが時間管理なのです。

仕事ができない人ほどすぐに仕事にとりかかる。パソコンに向かう。状況を把握しない。
以前方眼ノートでも書きましたがパソコンに向かう前に整理し、何をすべきかを判断して仕事に取り組んでいただきたいと切に願います。

雪/松谷竜太郎

私は雪国生まれです。
物心ついたころには、冬の雪は日常化していて、社会人になった時にも雪があるのは
あたりまえでした。
でも、この雪というもの、生活や仕事の生産性の大きな妨げになっていると分かったのは雪の降らない太平洋側で生活する様になってからです。
20年以上鉛色の雲と雪に閉ざされることがあたりまえだった常識が、あっさりとひっくりかえりました。
雪にまつわる作業が一切無い生活は衝撃的に生産性が良くこちらの世界に来てからは仕事に没頭し続けることが出来ました。

生活の効率や環境が良くなった事

雪    国 こちらの世界
(1) 朝寒くて布団からなかなか出られない。 ・・・・ 目覚めとともに起床出来る。床が冷たくない。
(2) 朝一に家の前の雪かきをしなければ仕事に行けない。 ・・・・ 何もしなくても良い。
(3) 車のタイヤの交換が必要。(冬タイヤ⇔夏タイヤ) ・・・・ 1年中夏タイヤ。
(4) 燃料を買い込まなければならない。薪や灯油 ・・・・ 余程のことが無い限り暖房用の燃料は不要。
(4) 日照時間が少ないので気が滅入る。(鉛色の空) ・・・・ ほぼ毎日晴れ。爽快。

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当時の薪ストーブは上の写真の様なものでした。
私は幼少時(1歳前後)、薪ストーブに右手の甲をベッタリとくっつけて火傷を負いました。
私自身は全く記憶にありませんが、小学校低学年までは右手の甲いっぱいに火傷の痕が残っていて「んだったのが~」くらいに思っていました。
その時の状況を目撃した人の話では手をつかなければ顔を火傷しただろうと聞き、「人間の本能、咄嗟の行動はすごい!、俺はすごかった。」と勝手に思い悦に入っていたものです。

私も子の親になり、ストーブ等小さな子にとって危険な物には神経質なほどにガードをしたのはこんな経験があったからかもしれません。
当時は現在ほど、小さな子をガードするものは普及しておらず、私の様に火傷や怪我をした子供は周りにけっこう居たと記憶しています。
頭を囲炉裏に突っ込んで大火傷を負った子(娘)もいました。子を育てるのは命がけで子の身体を守ることなんだと思います。
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★笑顔の行方(2)★/かすみ草

ANA_B737-800
たくさんの笑顔に癒されたことだし東京へ帰ろう…、とそこへANAからメールが♪ …次回へ続く(^.^)
メール内容

 実はこの日、結構ハードなスケジュールを組んでいました…。
  ○14:20 根室・中標津 ⇒ 東京/羽田 16:15
  ○17:15 東京/羽田 ⇒ 広島 18:50
  ○19:15 広島空港 ⇒ 福山駅 20:20
  ※高倉健さんに続き、菅原文太さんも他界されました。幸せの黄色いハンカチの北海道から「仁義なき戦い」の広島へ向かうのまったくの偶然です。そういえば、幸せの黄色いハンカチのTV版の主演は菅原さんでした。

おっ、やばい。羽田で乗り換え便に乗れない可能性が…。
ということで、中標津空港でANAのお姉さんにこのことを伝えました。「お客様、ご安心ください。規定では、最短の乗り換え間隔は20分となっており、このままの遅れですと十分にお乗り換えいただけます。
現在、後方のお座席となっておりますので、スムーズなお乗り換えができるよう前方お座席の通路側に変更させていただきました。また、念のため、後続の広島便の空席状況を確認したところ空席があり、万が一これ以上の遅延が生じた場合でも次の便にお乗りいただけます。こちらにて、後続便のお座席についても仮に抑えておきました。ご出発時点にて改めてご案内いたします」と、本当に満面の笑みにて説明いただき、なんだかほんわかした気分で、遅延のイライラもどこかへ吹っ飛んだようです(笑)
 待合室の長いすに座って待っていると、先ほどのお姉さんが笑顔でやってきます。座っている私に目線に合わせるように片ひざをついて「お客様、大変、申し訳ございません。羽田への航空機ですが、さらに5分の遅延にて15時ごろの出発となる見込みです。このため、17時の広島便へのお乗り換えができなくなりましたので後続便へ変更させていただきます。こちらはご変更後の搭乗便を記載した搭乗券の控えとなりますが、ICカードでご搭乗いただけます」。
  ○15:10 根室・中標津 ⇒ 東京/羽田 17:05
  ○18:30 東京/羽田 ⇒ 広島 20:00
  ○20:30 広島空港 ⇒ 福山駅 21:35
さすがANA。よく教育されており、しっかりした笑顔の応対で、文句の一つも出てきません。まぁ、女性の笑顔に鼻の下を伸ばした感は否めませんが…。このとき、この下心を証明する出来事が羽田で待っていようとは…夢にも思いませんでした。
 羽田へ向かう航空機の中、チーフパーサーは170センチ近い長身のモデル級の美人さん。遅れたけど、今日は本当にいい日だなぁ。前から3番目の席なので間近に見ることができ、思わず目がハート型になっているのが自分でもよくわかります。この子の笑顔がまた素敵で2時間の飛行中、ずっと眺めていたい、そう思っていました。そんな中、羽田空港上空では着陸を待機している航空機が10機以上いて順番を待っているためさらに到着が遅れるアナウンスがありました。いいよいいよ、どうせ乗り継ぎ間に合わないんだしCAさん見ていられる…結局、着陸したのは17:25ごろです。

 「定刻17:15発広島行きは、羽田空港強風による悪天候のため、使用する機材の到着が遅れ、1時間遅れの18:15頃を予定しています」。なぬ~っ、遅延の原因は羽田だったのか。ということは、すべての発着便に影響していて軒並み遅延ということじゃないの?「ANAから福岡行き出発便遅延の~」「日本航空より使用機材遅延による松山からの到着便の~」あわわぁ。中標津空港のお姉さん、笑顔はいいけど羽田のことなんか何にも言ってくれなかったじゃん…。はいはい、鼻の下を伸ばして遅延の原因とか突っ込んで聞かなかった私が悪いです。もともとパックでとった変更不可の格安航空券なので遠慮したのもよくなかったかな。一応、再度変更を試みるも、ほとんどの飛行機が1時間以上遅延しているため、遅い時間の予約便からの変更者で定刻17:15発は既に満席、あきらめるしかありませんでした。ところで、定刻18:30発は一体何時に飛ぶのだろう???「ANAから出発便遅延のご案内です。定刻18:30発広島行きは使用する機材の遅延により遅れます。新しい出発時刻は、現在のところ19:20頃を予定しております」完全に積んだ~。こういうときは、さらに追い討ちをかけるものだ。ようやく飛行機に乗り込んだと思ったら今度は中々動かない。エプロンを離れないよ。「機長よりお知らせします。現在、羽田空港上空の強風により、全滑走路が閉鎖されており、管制塔より待機指示が出ております」○×△□…一体いつ広島へ着くのだろう。着けるのかな?

リムジンバス 離陸したのは19:50。広島空港には21:20に着きました。何とか福山行きの最終リムジンバス9:30発には間に合った…。と、そのとき、日本航空のお姉さん2人がバスに乗り込み「お客様、大変申し訳ありません。JAL便の到着が遅れており救っていただけないでしょうか。20分ほどお待ちいただくことになります」-ここでも笑顔で見つめられてしまった。最後もやっぱり笑顔か^_^; 仕方がないよね。

 「ありがとうございます」―男ってほんとバカな生き物だな。一般論はよくないね。俺ってほんとバカだな。結局、福山駅に着いたのは23時ごろ。笑顔に癒されたのか、だまされたのかよく分からない、長~い長~い1日が終わりました。

かすみ草

-リスクマーチャンダイジングの目的-その(6)-/森浩康

◎人時管理の基本的概念 ◎

人時管理の基本的な概念は仕事に人を割り付けることです。
今までだったら●さん、▲さん、×さんと今日の出勤者が3人いるとしたら、●さんには
こういう仕事、▲さんにはこういう仕事、×さんにはこういう仕事をお願いする、という
具合に、人に対して仕事を割り付けてきました。
それではダメで、これからは仕事に対して人を割り付けていくのです。
この時間帯にはこういう仕事がある予定だ。
それだったら、この仕事は誰々に何分でやってもらおう。
そういった具合に仕事に対して人を割り付けていくのです。
それが人時管理の基本的な概念になります。

さらに、人時という考え方があります。
例えば、ある商品の補充で、10人時の仕事があるという言い方をします。

10人時とはどういう意味なのかというと、1人で仕事をしたら10時間かかる仕事量と
いうことです。
2人でやれば5時間かかる仕事も10人時、5人でやれば2時間かかるのも10人時です。
つまり人時というのは、作業量の単位のことなのです。

ですから、この時間帯には何人時必要なのかを把握しながら、人を割り振っていきます。
これが人時管理なのです。
必要な作業量に必要な人員を割り付けていきます。

商品の品出しに10人時必要だとしたら、それを何人でやるのか。
それは品出しを何時間で終わらせようと思っているのか、によって変わってきます。
例えば商品の品出しに10人時かかるとします。
朝の8時から開始して10時の開店には間に合わせたいとします。
10人時かかるとしたら、タイムリミットまで2時間しかないわけですから5人投入する
必要があります。
やたらめったら人を減らすんじゃなくて、仕事量に合わせて人を配置するのです。

ただし、人時管理の中でも、1つ問題があります。
我々はローコスト経営の為には少しでも効率を上げていきたいと考えます。
ところが効率という概念とは相反する概念としてサービスという概念があります。
小売業にとってサービスとは一体何なのでしょうか。
品質や味であったり、売場のクリンリネス、品揃え、欠品がないということもサービスの
一つです。

我々は効率という概念を考えるとともに、サービスという概念も並行して考えていく必要
があるのです。
そうしないと効率を上げようとすればサービスレベルはどんどん落ちていきます。
逆に、もっと商品の品揃えを充実させて、もっと清潔感のある売場で、もっと欠品のない
売場を作ろうとすれば、どんどん効率は落ちていきます。
ではどうすればいいのでしょうか。

-リスクマーチャンダイジングの目的-その(7)ー  に続く。